كايزن: ماهو، المبادئ، المحاور، خطوات تطبيقها

في هذه المقالة سنوضح تعريف كايزن، ومبادئ كايزن، محاور كايزن، وخطوات تطبيقها بالتفصيل

ما هو التحسين المستمر؟

التحسين المستمر هو تغيير تدريجي لا ينتهي أبدًا يركز على زيادة فعالية مهام المنظمة لتحقيق أهدافها؛ وبكلمات أبسط، التحسين المستمر يعني التحسن طوال الوقت. والتحسين المستمر هو التحسين المستمر للمنتجات أو العمليات أو الخدمات داخل المنظمة؛ فمع التحسين المستمر، تسعى المنظمة للوصول إلى هدف بمرور الوقت؛ ويمكن أن يحدث هذا إما بشكل تدريجي أو دفعة واحدة من خلال تحسين كبير.

مقالة ذات صلة: التحسين المستمر: ما هو، اهميته، فوائده، نماذجه، كيفية تنفيذه

نماذج التحسين المستمر

يمكن للشركات البحث عن طرق أفضل لإدارة الأعمال التجارية من خلال نماذج التحسين المستمر المختلفة، مثل ما يلي:

1. كايزن Kaizen (موضوع هذه المقالة)
2. 6 سيجما Six Sigma
3. الأجايل Agile
4. اللين Lean

معنى كلمة كايزن

كايزن KAIZEN مصطلح مكون من كلمتين يابانيتين :

كاي KAI = وتعني التغيير CHANGE
زن ZEN = وتعني للأفضل FOR THE BETTER أو FOR THE GOOD للأحسن
فكلمة كايزن KAIZEN تعني التغيير إلى الأفضل أو إلى الأحسن.

ًوأحيانا يتم ترجمة كايزن KAIZEN إلى التحسين المستمر Improvement Continual، أو التحسين المستمر في موقع الحدث أو العمل، ولذلك تعتبر كايزن عملية التحسين عملية دائمة لا تتوقف.

إستراتيجية كايزن

انتشر مفهوم كايزن KAIZEN قي العالم الغربي في العام 1984 عـلى يـد الخبيـر الياباني ماساكي إماي Masaaki Imai، والذي أصدر كتاب عن فلسفة كايزن Kaizen عـام 1986، ثـم كتـاب Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-Cost Approach to Management جيمبا كايزن: نهج منطقي منخفض التكلفة للإدارة، والذي صدر في العام 1997؛ وكايزن هي فلسفة ابتكرها تاييشي أوهونو Taiichi Ohno، لقيادة المؤسسات من خلال الإدارة الرشيدة للمكان والزمان.

تعريف كايزن

عرف معهد كايزن مفهوم كايزن بأنه مصطلح ياباني يشير إلى التحسين المستمر، ومنهج علمي في إدارة الجودة الشاملة، يرتكز على مجموعة من القيم والمعتقدات التنظيمية، منهـا: أن يكون تركيز العاملين والإدارة على أن تكـون نسـبة العيـوب أو نسـبة الخطأ في السلعة أو في الخدمة = ً صفر، وأيضا كايزن ً هي فلسفة لا ترضى أبدا على ما تم إنجازه الأسبوع الماضي أو السنة الماضية.

مقالة ذات صلة: إدارة الجودة الشاملة: ما هي، أهميتها، أهدافها، مبادئها، وظائفها

وكذلك هناك تعريفات أخرى لمفهوم كايزن، نذكرها كالتالي :

1. كايزن هي قيادة المنظمة من خلال الإدارة الرشيدة للمكان والزمان.
2. كايزن هي الجهود الإدارية التـي تهدف إلى إحـداث التغيـريات الصـغيرة اللازمـة والتي ستؤدي إلى تغييرات كبيرة وتقدم قيمة مضافة للمنظمة و للعميل.
3. كايزن هي ثقافة تقليل أو إلغاء الهدر أو الهالك في كل العناصر والعمليات، مـع تطبيـق فكر الإدارة المرئية.
4. كايزن هي إدارة العمل أو المشكلة من المكان الذي به العمل أو الذي به المشكلة، حتـى يمكن إدارة الزمان بالدقـة والسرعـة المناسـبين للـتخلص مـن الهـدر في موقـع العمـل، أو للقضاء على جذور هذه المشكلة والعمـل عـلى منـع تكرارها في المسـتقبل، وعليـه فهـي أسلوب مستمر يستمد قيمته من أرض الواقع.
5. كايزن هي الإدارة من موقع الأحداث أو إدارة المكان، مع تطبيق لفكر الإدارة بالمشاركة والأبوية والمرئية والتوظيف مدى الحياة.
6. كايزن هي البحث عن إجراء تحسينات مستمرة في العمـل و المـواد وطـرق الإنتـاج مـن خلال تشجيع الاقتراحات والأفكار من قبل فرق العمل في الوحدة الاقتصادية أو المصنع.
7. كايزن هي مجموعة من الإجراءات التي تنصب على العمليات التصنيعية وعـلى شـكل خطوات تدريجية صغيرة ومستمرة مـن خـلال التحسيـن المسـتمر بتضافر كل الجهود المبذولة في كافة المستويات الإدارية بهدف تخفيض الكلفة وتحسين النوعية.

الفرق بين المدخل الياباني والمدخل الأمريكي في التحسين المستمر

1. المدخل الياباني

المدخل الياباني باستخدام أسلوب Kaizen ينظر إلى عملية التحسين على أنها عملية تأتي بشكل تدريجي، أي على شكل خطـوات صـغيرة مدروسـة جيـداً ومتأنية ومتتالية ومتلاحقة وبشكل مستمر

2. المدخل الأمريكي

أما المدخل الأمريكي للتحسـين المسـتمر يركـز عـلى اسـتحداث أشـياء جديدة ومبتكرة مبدعة لتحل محل القديمة، فالتحسيين هذا يجب أن يتم دفعة واحدة أو بضربة واحدة وذلك من أجل الوصول إلى أعلى مستوى للجودة وذلك من خلال الاعتماد على أسـاليب تكنولوجيـة ومتطور جداً وإمكانيات مالية كبيرة.

وكما هو واضح من هذه المقارنة بأن الإدارة اليابانيـة تميـل أكثـر لفكـرة كـايزن ولإحـداث التغيير التدريجي: Gradually والهادئ Quit والمستمر continually والمنتظم systematically ولأجزاء صغيرة ثم لأجزاء صغيرة أخرى وهكذا وأن الجميع تتاح لهم الفرصة في إحـداث هـذا التغيير بل هي مسئولية الجميع، أو كما يقول اليابانيون أن التغيير أو كايزن هي وظيفـة كـل شخص Kaizen is everyone’s job؛ وينظر اليابانيون إلى التغيير من منظـور كايزن إلى أنـه عمليــة تحســين مستمرة لا تتوقف أبــدا.

وبينما الإدارة الأمريكية تميل أكثر إلى التغير السريع والمفاجئ والجذري ولأجـزاء كبيـرة وليس صغيرة وأن الأشخاص المتميزين هم الذين تتاح لهم الفرصة لإحداث هـذا التغيـير، وأن التغيير قد يتوقف بعض الفترات مادامت الأمور تسري على ما يرام…

منهجية ال The 5S

منهجية ال 5S جـاءت مـن الحـروف الأولى من الكلمات اليابانية :

1. التصنيف أو التحديد للأشياء الضرورية وغير الضرورية Seiri/Sort
2. الترتيب أو التنظيم لمكان العمل Seiton/Set in order
3. النظافة أو التنظيف أو التلميع (حافظ على مساحة العمل نظيفة ومرتبة) Seiso/Shine
4. المعايرة / وضع المعايير أو المقاييس Seiketsu/Standardize
5. الدعم أو الالتزام أو الانضباط الذاتي Shitsuke/Sustain

مقالة ذات صلة: 5s بالعربي (التاءات الخمس): ما هي، شرحها، فوائدها، مثال عليها

معهد كايزن

تم تأسيس معهد كـايزن Kaizen Institute Consulting Group كمجموعـة استشارية علمية في سويسرا في العام 1985 بهدف نشر فكر ومبادئ وفلسفة كايزن في دول أخـرى غيـر اليابان؛ ومن أنشطة هذا المعهـد تنظـيم المؤتمرات والندوات والبرامج التدريبية لنشر ثقافـة كايزن، ونشر الكتب التي تتحدث عن هذه الثقافة، ونشر المعرفة عن كايزن من خلال موقـع المعهد على شبكة المعلومات الدولية (الإنترنت)، و للمعهد فروع في مختلف قارات العالم.

مبادئ كايزن

يوضح تيري هيل (2000) Terry Hill أن هناك ثلاثة مبادئ لكايزن، هم :

1. مراجعة العمليات
2. الحاجة الدائمة إلى التغيير
3. يأتي النجاح من الأشخاص

وهناك من يحدد مبادئ كايزن في خمسة مبادئ هي كالتالي :

1. هناك دائما مكان للتحسين
2. العمل الفريقي في حلقات الجودة
3. نظام قوي داخلي لدي كل شخص بالالتزام
4. رأي كل شخص له قيمه ويؤخذ في الاعتبار
5. العاملون لديهم ثقة في الاهتمام بمقترحاتهم

محاور كايزن

حددت معظم الكتابات محاور كايزن كالتالي :

1. أولاً: الإدارة من موقع الأحداث
2. ثانياً: إلغاء الهدر
3. ثالثا: الإدارة بالمشاركة
4. رابعاً: التوظيف مدى الحياة
5. خامساً: التعلم والتدريب المستمر
6. سادساً: الإدارة الأبوية / الحنونة
7. سابعاً: الإدارة المرئية

والآتي شرح لهذه المحاور بشيء من التفصيل في السطور القادمة:

أولاً: الإدارة من موقع الحدث

على المدير أن يتفقد موقع الأحداث، ويلـم بكـل شيء بنظـرة كليـة، ثـم يوجـه المشرف للإجــراءات الواجب اتخاذها؛ وعــلى المشرف بعــد ذلــك أن يفصل هــذه الإجــراءات، بنظرته الجزئية، إلى خطوات يوزعها على الأفـراد لتنفيذها. وأثنـاء التعامـل مـع المرتجعـات يجـب أن يجتمع المدير مع المشرف ومع العامل داخل موقـع الأحـداث (جمبـا)، لتحديـد سـبب العيـب، واقتراح التعديل الذي يمنع تكرار نفس الأخطاء.

ويجب ان تتخلص من ممارسة الإدارة الورقية، حيث تنظـر إلى الأرقـام والتقـارير، وعبثـا تحـاول أن تجعلها تنطق بلغة الواقع؛ فلا شيء يضاهي الإدارة من موقـع الأحـداث (جمبـا) افعل ذلـك وقلبك وعقلك على كايزن، أي وأنت تبحث في كل يوم وساعة – عن طريقة أفضـل مـن تلـك التي تعمل بها الآن؛ وبالجمع بـين (جمبـا) و(كايزن) تكـون قـد جمعـت بـين إدارة الحـاضر (المكان) وإدارة المستقبل ( الزمان).

معنى كلمة جمبا Gemba

هي كلمة يابانية تعني مكان العمل workplace أو موقع العمل الفعلي real place، أو بمعنى آخر أين تحدث العمليات التي تعطي قيمة مضافة؟، أيضا أيـن موقـع المشـكلة في الواقع الميداني؟؛ إن فلسفة كايزن تـؤمن بضرورة أن تكـون الإدارة في موقـع الحـدث أي في مواقع العمل أو العمليات الفعلية وفي موقع المشكلة في حال حدوثها.

وبالتالي يمكـن ترجمـة KAIZEN Gemba إلى التحسين المستمر في مواقـع العمـل أو العمليات: (منهج التغيير باستخدام ثقافة مدرسة كايزن تقوم عـلى التحسين المستمر بمعنـى التغيير للأفضل)؛ وهذا التغيير ينتج ويطبق في الجمبـا (موقـع العمـل) سـوف يساهم في رفع القدرات الإبداعية والابتكارية للعاملين ويشجعهم على المشاركة في إحداث التغيير.

ثانياً: إلغاء الهدر

مفهوم العمل في كايزن

العمل في كايزن هو أي نشاط أو عملية أو أداء يقوم به الإنسان، وهـذا العمـل غالباً مـا يشتمل على عمل مفيد وعمل آخر غير مفيد؛ ويمكـن وضـع أي عمل أو نشاط أو عمليـة = عمل مفيد + عمل غير مفيد

ويطلق على كلمة عمل غير مفيد في اليابان مصطلح مودا Muda، والعمـل غيـر المفيد هو العمل الذي لا يعطي أي قيمة مضافة للعمل وللمنظمة وللعميل؛ وبالتالي فـإن أي عمـل أو نشاط أو عملية = عمل مفيد + مودا. وبالتالي فإن كايزن تهتم بإلغاء ومهاجمة أو تقليـل أي هدر (مودا) في الجمبا (موقع العمل أو العملية أو المشكلة).

الهدر Waste

ًكل عمل ينفذ يمكن تحسينه، وكل عملية تتم حاليا لابـد وأنها تحتـوي هدرا أو هالكا waste وتقليل أو التخلص من هذا الهدر ينتج قيمة مضافة للعملية وبالتالي يحقق استفادة للمنظمة، وأيضا سوف يستفيد العميل أو الزبون من نواتجها؛
وتعد فكرة التخلص من الهدر في العمليات هي المحور الرئيسي للتغيير من خلال كايزن، وتبدأ عملية تقليل الهدر أو إلغاؤه في المواقع والعمليات التي:-

1. تتميز بالتأثير الواضح Significant
2. مع التركيز على الأماكن الأهم استراتيجياً Strategically important areas
3. والتي تحقق نتائج سريعة Speedily Achieved
4. والتي تحافظ على استمراريتها Sustainable

كذلك للهدر أنواع عديدة، نذكر منها :

1. هدر الإنتاج الزائد عن الحد Overproduction
2. هدر الانتظار Waiting
3. هدر النقل Transportation
4. هدر التشغيل Processing
5. هدر التخزين Inventory
6. هدر الحركة Motion
7. هدر الإصلاح/ المرفوضات نتيجة وجود عيوب في المنتج Defects

ويطلق على هذه الأنواع الـ 7 أنواع من الهدر Wastes 7 وبعض الكتابات تطلق عليهـا ال 7 أنواع مميتة من الهدر 7Deadly Wastes؛ ويوجد نوع ثامن للهدر وهو هدر القيمة الزائفة، وأنصحك لمزيد من التفاصيل بالإطلاع على هذه المقالة بعنوان الهدر (مودا): ما هو، وشرح أنواعه الثمانية بالتفصيل

ثالثاً: الإدارة بالمشاركة

تبني نظرية كايزن على الاعتقاد بأن توفير درجة عالية من المسؤولية الجماعية و الإخـلاص القائم على المشاركة والتقدير المتبادل بـين المنظمـة (ممثلة في الإدارة العليـا) والعاملين في المستويات الإدارية المختلفة سـوف يـؤدي إلى زيادة معدلات الأداء، و زيـادة رفاهية العـاملين ووجود درجة عالية من الرضا عن العمل.

فخلافا لما هو موجود في الكثير من الـدول حيـث أن القرار يتخذ في المستويات العليا ويتم أيضا بمشورة مجموعة صغيرة من المستشارين والتنفيذيين، فإن جميع الأفراد في اليابـان يشتركون في عمل الإدارة بمناقشة المشاريع واتخاذ القـرارات اللازمـة بشأنها، فقبل أن تشرع الشركة على تنفيذ مشاريعها يقوم العاملون بدراسة المشروع بصـورة كاملـة حتـى بـدون أن يعرفوا رأي الإدارة فيه، ويبحثون في المشكلات التي قد تعيق تنفيذ المشروع وطرق معالجتها فلا يبدأون بالعمل إلا بعد أن يحيطوا بالمشروع إحاطة تامة وكاملة.

فعند التنفيذ سيجدون سهولة في إنجاز المشروع، ويجدون القدرة على حل أيـة معضـلةً قد تعترض سبيلهم لأنهم قد درسوا كل الاحتمالات ووضعوا الحلول اللازمة لهـا؛ وبنـاء علـى ذلك فإن أي تعثر في العمل لا يحدث نتيجة لهذا العامل المهـم الـذي يعطـي العـاملين فكـرة مفصلة عن عملهم، وعن مشكلات العمل وما شابه ذلك. فالمشــاركة في الأربــاح تتطلــب المشــاركة في المعلومــات أيضــا، فالمعلومــات المتعلقة بالتكلفة والعائد تمكـن العـاملين مـن معرفـة أهدافهم وتحسين أدائهم، ويخشى كثـير مـن المديرين فقدان نفوذهم إذا شاركهم العاملون في المعلومات، رغم أن مشاركة الجميـع تعنـي مسئولية الجميع.

رابعاً: التوظيف مدى الحياة

أغلب الموظفين والعاملين في اليابان يعينون في وظائفهم مدى العمر، كما وأن مرتباتهم الشهرية تعطى لهم على أساس سنين الخبرة والمهارات والقدرات والكفاءة الإنتاجية، فمرتباتهم تزداد كل سنة بمعدل جيد، كما وأنهم يصلون سن التقاعد عندما يبلغون الخامسة والخمسين من العمر، وعندما تكون المؤسسة في حاجة إلى خدماتهم فإنهم يبقون في الخدمة، ويمنحون حينذاك ثلثي راتبهم الشهري. فالوصول إلى درجة المدير لا يحصل إلا لمن بلغ سن 45 سنة. وعندما يدخل الوظيفة يشعر بأنه باق فيها إلى آخر حياته العملية.

ولهذه الحالة الإدارية تأثير كبير على عمله وحياته في داخل المؤسسة، فهي تزيل عنه مخاوف البطالة، كما وأن جل تفكيره وعبقريته سيصبه في عمله الذي سيستمر معه فينجم عن ذلك تفاعل العامل مع عمله وإبداعه فيه وتخزين تجربته في الميدان الذي يعمل فيه؛ فلا يحدث مثلاً انتقال المدير إلى مكان آخر إلا في النادر لأن ما يحصل عليه في المؤسسة من مكافآت وحوافز مغرية يرر عدم انتقاله إلى مكان آخر.

بكلمات أخرى تميل المنظمات التي تتبنى ثقافة كايزن إلى ممارسة نظام التوظيف مدى الحياة، أي أن التعاقد وتوظيف عامل بالمنظمة يكون لمدى الحياة؛ وهي بذلك تتفادى الاستغناء عن العاملين بما يحقق مزايا عديدة منها:

1. تقليل معدل دوران العمالة.
2. انخفاض نسب الغياب.

والشركة التي توفر للعاملين قدرا من الالتزام بتحقيق الأمان الوظيفي من جانبها، يقابلها العاملون بالمزيد من الالتزام والولاء.

خامساً: التعلم والتعليم والتدريب المستمر

يتلقى العاملون اليابانيون سواء كانوا موظفين أو عمال أو مدراء التعليم والتعلم المتواصل والتدريب اللازم للعمل الذي ينجزونه طيلة بقائهم في المؤسسة؛ فالتعليم والتعلم والتدريب المتواصل سرفعوا من مستوى أداء العامل الياباني والذي سينجم عنه زيادة في الإنتاج وتقدم في نوعية المنتج. والملاحظ أن الدول الأوربية والعربية غالبا ما تستعين بالتعليم والتدريب في المنظمة عند ترقية الموظف أو العامل من درجة إلى درجة أعلي، أو عندما يريد الانتقال من وظيفة لأخرى أو من نشاط لأخر.

وتحتاج فرق العمل إلى مهارات خاصة لأداء عملها، ويتطلب تحقيق هذا الهدف التزاما بالتدريب وتنمية المهارات، ولن يحقق التدريب النتيجة المرجوة منه إلا إذا أتيحت الفرصة للعاملين لاستخدام ما تعلموه من مهارات في بيئة عملهم، ومن الأخطاء الشائعة قيام كثير من المنظمات بتدريب العاملين بدون تغير في بيئة العمل، فلا تتاح لهم الفرصة لتطبيق ما تعلموه، ومن ثم يصبح التدريب غير ذي جدوى.

سادساً: الإدارة الأبوية / الحنونة

إحدى وظائف المدراء في اليابان تربية وإعداد مدراء المستقبل، فكل المدراء يجب أن يشرعوا في المستويات الدنيا ثم يتسلقوا السلالم الإدارية حتى يصلوا القمة ليصبحوا مدراء للمؤسسة، لهذا فإن الشهادات الجامعية الحالية أو شهادات الماجستير والدكتوراه لا معنى لها في اليابان دون الخبرة العملية والتطبيقية والمهارات الحقيقية، فالفرد يتعلم في الجامعة ويواصل التعلم في العمل من التجربة والتطبيق.

ولا عجب أن يكون رئيس وزراء اليابان حاصلا على الشهادة الثانوية العامة فقط ويبقى بسبب خبراته ومهاراته وتفانيه وإخلاصه وإنجازاته؛ ومن أبرز سمات (الإدارة الأبوية) التعامل الأبوي للمدير مع عماله وموظفيه، فهو يتعامل معهم كما يتعامل الأب مع أبنائه فيشملهم بعطفه، حتى أنه يساهم في حل مشكلاتهم العائلية كالزواج وما شابه ذلك، ومشاركتهم في اختيار الزوجة المناسبة وحل مشكلاتهم الأسرية.

سابعاً: الإدارة المرئية

الإدارة المرئية Visual Management هي أسلوب إداري ياباني معروف يشير إلى أهمية جعل المشكلات محسوسة ومعايشة وملامسة للواقع، مع التأكيد على أهمية الإدارة من موقع الأحداث (جمبا) والتعرف ودراسة وتشخيص وعلاج المشكلة من موقع الأحداث.

وتطبيق الإدارة المرئية يساعد في ترتيب وتهيئة مكان العمل وفي إدارة الموارد البشرية وإدارة المخزون وتحسين أعمال الصيانة للمعدات وتحسين عملية النقل والتداول للمواد وتحديد الأهداف وتحديد المؤشرات القياسية والإحصائية ورقابة العمليات والأداء وجعل هذه المؤشرات معلنة ومرئية للعاملين في المنظمة؛ وتعتبر الإدارة المرئية من أسباب نجاح التجربة اليابانية.

الإدارة المرئية شعارها عدم إخفاء الحقائق عن الإدارة، وعلي القيادة الفاعلة ألا تكون غافلة ومنشغلة بالإدارة الورقية والمكاتبات الروتينية والتقارير وسماع القيل والقال؛ فالقيادة غير الفاعلة هي القيادة المنفصلة عن أرض الواقع بقضاء معظم الوقت في المكاتب وانشغالهم بأمورهم الخاصة، وفي حالات أخرى يعمد المرؤوسن إلى إخفاء الحقائق خوفاً من القيادات كأحد أسباب ظاهرة العنف الإداري، وبهذا يصبح الخوف ثقافة سائدة.

مقالة ذات صلة: مؤشرات الأداء الرئيسية KPIs: ما هي، أهميتها، أنواعها، أمثلة عليها، كيفية إنشائها

8 نصائح لتطبيق كايزن

1. فكر في (كيف) تنفذ الاقتراح الجديد، وليس في (لماذا) تنفذه.
2. لا تقبل مبررات انخفاض الإنتاجية، فهي ليست ثابتة ولا يجب أن تكون كذلك.
3. لا تبحث عن الكمال في الاقتراح الجديد، فقط نفذه ولو بنسبة نجاح 50% بعد ذلك طبق عليه (كايزن) بأسلوب تدريجي.
4. صحح الأخطاء فور وقوعها.
5. لا تخصص أية نفقات لتطبيق (كايزن) إذ تمكن كفاءة (كايزن) في تقليل النفقات، فلا تجعلها تنقلب إلى نقيضها، كما لأغلب الممارسات الإدارية.
6. تخلص من التفكير التقليدي، بشأن: أننا يجب أن نفعل ذلك، بهذه الطريقة فقط.
7. كن يقظاً، لملاحظة فرص التطوير الممكنة — خاصة إذا كانت هناك مؤشرات، مثل شكاوى العملاء، أو نقاط اختناق في تنفيذ العمليات.
8. أعمل دائماً على مستويين: مستوى الأفراد، ومستوى العمليات. وهذا هو سر تفوق أسلوب (جمبا كايزن) علي أسلوب (الهندرة) الذي يعمل علي مستوى العمليات فقط (ماسكاي إماي: 1997).

مقالة ذات صلة: الهندرة: التعريف، الأهمية، الخطوات، الأهداف، المبادئ

خطوات كايزن

يتكون هذا الأسلوب الإداري الياباني من خمس خطوات هي كالتالي:

1. عندما تظهر المشكلة انزل إلى موقع الأحداث، أولا

لا تحاول أن تدير الشركة من برجك العاجي. بل كن داماً في موقع الحدث وراقب ما يحدث لحظة بلحظة؛ ففي شركة (تويوتا) عندما تحدث مشكلة فإن المدير يذهب إلى موقع المشكلة، ولا يترك المكان إلا وقد عرف كل كبيرة وصغيرة تحدث من حوله، وأنصت لكل الآراء عن أسباب المشكلة ونتائجها ومقترحات حلها.

2. أهتم بعناصر موقع الأحداث

عناصر موقع الأحداث هي: الأفراد والآلات والمعدات الهامة فإذا وجدت إحداها معطلا، لا تغادر إلى قاعة الاجتماعات لتلقي محاضرة لرفع الروح المعنوية، بل أصلح الآلة أولأ.

3. اتخذ إجراءات وقائية فورية

كانت الرقائق المعدنية المتحركة على السر العلوي كثيرا ما تسقط على السير السفلي فتؤدي إلى توقف الآلات بين الحين والأخر، وكان العامل يلتقطها في كل مرة، وما هي إلا دقائق حتى تسقط غيرها، فيلتقطها، وهكذا؛ وهذه مجرد إجراءات وقائية فورية ولكنها ليست جذرية.

4. ابحث عن السبب الجذري

بعد اتخاذ الإجراءات الفورية التي تمنع توقف العمل، اجمع المعلومات اللازمة لكشف مصدر العطل أو المشكلة؛ وفي هذا المجال استخدم (لماذا) أربع مرات:

• لماذا؟ لأن الأرض زلقة.
• لماذا؟ لأن عليها زيت.
• لماذا؟ لأن الزيت يتسرب من الآلة.
• لماذا؟ صمام الزيت قديم ومتآكل.

5. ضع قاعدة لتجنب تكرار المشكلة

التقنين هو واحد من أهم الأنشطة الأساسية لأسلوب كايزن؛ وهنا يتم وضع قاعدة دائمة ومستمرة ومقننة وسليمة ومدروسة لتجنب تكرار المشكلة مرة أخرى في المستقبل القريب والبعيد (ماسكاي إماي: 1997).

فى النهاية آخر نقطة انت من ستضيفها فى التعليقات، شارك غيرك ولا تقرأ وترحل.