صياغة الاستراتيجية: ما هي، مراحلها، الأساليب التحليلية، أثر النواحي السياسية

يمكن أن يساعدك فهم صياغة الاستراتيجية، وهي العملية التي تخضع لها الشركات لتطوير وتنفيذ استراتيجيات الشركة، على تقدم موظفيك نحو تحقيق الأهداف المشتركة؛ وفي هذه المقالة، نوضح المقصود بصياغة الاستراتيجية ومراحل صياغة الاستراتيجية ونقدم خطوات ونصائح لتنفيذ صياغة استراتيجية ناجحة.

تعريف الإدارة الاستراتيجية

الإدارة الاستراتيجية Strategic Management هي مجموعة التصرفات والقرارات التى تعمل على إيجاد استراتيجيات فعالة لتحقيق أهداف المنظمة، ورغم أن هذا التعريف يميل أكثر إلى العمومية والتوصيف لطبيعة العمل الاستراتيجي الإداري، فإن هناك من عرّف إدارة الاستراتيجية من منطلق الأدوار والمراحل الضرورية لإتمامها، ومن هؤلاء (Fred R David) فريد داوود الذي عرفها بقوله: “فن وعلم صياغة، وتطبيق، وتقويم التصرفات والأعمال التي من شأنها أن تمكن المنظمة من وضع أهدافها موضع التنفيذ”.

ومن خلال ذلك يتضح أن هناك ثلاث مراحل أساسية لإتمام عملية إدارة الاستراتيجية وهي:-

أ. صياغة الاستراتيجية: Strategy Formulation (موضوع هذه المقالة)
ب. تطبيق الاستراتيجية: Strategy Implementation
ج. تقويم الاستراتيجية: Strategy Evaluation

مقالة ذات صلة: الإدارة الإستراتيجية: التعريف، الأهمية، الأهداف، المراحل، التطور
مقالة ذات صلة: مراحل الإدارة الإستراتيجية

ما هي صياغة الاستراتيجية؟

صياغة الإستراتيجية strategy formulation هي عملية اختيار مسار العمل الأنسب لتحقيق الأهداف والغايات التنظيمية وبالتالي تحقيق الرؤية التنظيمية، وتعرف ايضاً صياغة الاستراتيجية بأنها هي عملية تحديد الأهداف وتحديد الخطة التنفيذية المناسبة لتحقيق تلك الأهداف؛ وتستخدم المنظمة صياغة الإستراتيجية للتخطيط للنجاح وإدخال تحسينات على استراتيجيات مكان العمل حسب الحاجة. وصياغة الإستراتيجية ضرورية لتحقيق وقياس إمكانية تحقيق الأهداف؛ وبعد إنشاء الاستراتيجيات، تقوم المنظمة عادةً بتعليم موظفيها حتى يعرفوا غرض المنظمة وأهدافها وغاياتها.

مراحل صياغة الاستراتيجية

1. وضع رسالة ورؤية المنظمة

تعريف رؤية المنظمة

الرؤية Vision هى ما تحلم الإدارة أو القيادة بتحقيقه من طموحات مستقبلية للمنشأة؛ فإذا كانت رسالة المنظمة تمثل المنشأة ككل ولمدى زمنى طويل، فإن رؤية المنظمة تمثل إدارة الشركة او القيادة ودرجة بصيرتها وتفاؤلها بالمستقبل، وقدرتها على أن تجعل كافة أفراد المنظمة يعيشون حقيقة هذه الرؤية، ويعملون بشكل متناغم على تحقيقها.

تعريف رسالة المنظمة

رسالة المنظمة Mission Statement هي جملة أو عدة جمل توضح غرض منشأة ما، والذي يميزها عن منشأة أخرى مشابهة؛ فرسالة المنظمة تحدد مجال عمليات المنشأة في ضوء شروط المنتج والسوق، كما أنها تتضمن فلسفة الإدارة الاستراتيجية للمنشأة. فالرسالة توضح مفهوم المنظمة عن نفسها، ومنتجها أو خدمتها الرئيسية، واحتياجات العميل الأساسية التي تحاول المنشأة إشباعها؛ واختصاراً الرسالة الواضحة والمفيدة هي التي تصف قيم وأولويات المنظمة.

مقالة ذات صلة: رسالة المنظمة ورؤيتها: التعريف والأهمية والخصائص والمكونات وأمثلة

2. تحليل البيئة الداخلية (نقاط القوة والضعف)

تعريف البيئة الداخلية

البيئة الداخلية هي جميع العوامل التي لها تأثير مباشر على أعمال وأنشطة المنظمة الروتينية، وتخضع هذه العوامل عمومًا لسيطرة المنظمة، بغض النظر عما إذا كانت ملموسة أو غير ملموسة؛ ويمكن تقسيمها إلى نقاط قوة وضعف، اعتمادًا على آثارها الإيجابية أو السلبية على الأهداف الأساسية للمنظمة. وتتضمن العوامل التي تعتبر جزءاً من البيئة الداخلية ما يلي:-

1. الموارد المادية: هي الأصول المادية لمنظمة ما، على سبيل المثال، المصانع، والمباني، والآلات، والمعدات، وما إلى ذلك، والتي تُستخدم لتحويل المدخلات إلى مخرجات.
2. الموارد المالية: تتكون من رأس المال والأموال التي تشكل جزءًا من المنظمة، وتخصص الشركات الأموال لتلك الأنشطة التي تقدم أقصى إنتاج من خلال تكبد أقل تكلفة؛ ومن ثم فإن الهدف هو التخصيص الأمثل للموارد.
3. الموارد البشرية: كل من يعمل في المنظمة ويمتلك المهارات والخبرات اللازمة للقيام بأنشطة العمل؛ وتتخذ الموارد البشرية القرارات التشغيلية والإدارية المتعلقة بالمنظمة.
4. الموارد التكنولوجية: المعرفة التقنية التي يتم توظيفها أثناء تصنيع منتجات وخدمات المنظمة.
5. الثقافة التنظيمية : تشير ثقافة الشركة أو ما يسمى بالثقافة التنظيمية إلى قيم ومعتقدات وسلوك المنظمة التي توضح الطريقة التي يتواصل بها الموظفون والإدارة ويديرون الشؤون الخارجية.
6. الرؤية والرسالة والأهداف : تشير الرؤية إلى الصورة العامة لما تريد المنظمة تحقيقها، بينما توضح رسالة المنظمة غرض المنظمة وسبب وجودها؛ وأخيرًا، تشير الأهداف إلى الإنجازات الأساسية، والتي من المقرر تحقيقها خلال فترة زمنية محددة، مع الموارد المتاحة.

مقالة ذات صلة: البيئة التنظيمية: تعريفها، أنواعها، تحليلها

تحليل البيئة الداخلية

يعتمد نجاح عملية صياغة الإستراتيجية على حسن استخدام إمكانيات المنظمة الداخلية، والمنظمة عليها أن تحشد وتجهز مبكراً كل إمكانياتها مع التعرف على أوجه القوة وأوجه الضعف لعلاجها مع عدم ترك أى شيء للصدفة؛ وعملية تحليل وتشخيص إمكانيات المنظمة تتضمن خطوتين هما:- 

1. تحديد العوامل الاستراتيجية الداخلية
2. تقييم العوامل الاستراتيجية الداخلية

مقالة ذات صلة: تحليل البيئة الداخلية بالتفصيل

3.تحليل البيئة الخارجية (الفرص والتهديدات)

تعريف البيئة الخارجية

البيئة الخارجية هي جميع العوامل والظروف الخارجية للمنطمة والتي لها تأثير على قراراتها وأهدافها وأدائها العام؛ وتوفر البيئة الخارجية المدخلات (المواد الخام والعمالة والمال والطاقة) للمنظمات، والتي يتم تحويلها بعد ذلك إلى منتجات أو خدمات وإعادتها إلى البيئة الخارجية كمخرجات. والمنظمات بشكل عام لا تتحكم في هذه العوامل الخارجية.

وتحتاج المنظمات إلى مراعاة جميع عوامل البيئة الخارجية الخاصة بها وتعديل خطط أعمالها وأهدافها وفقًا لذلك، وهذا من شأنه أن يضمن استمرار عمل المنطمات بسلاسة ودون انقطاع؛ وبالإضافة إلى ذلك، البيئة الخارجية توفر الفرص والتهديدات للمنظمات؛ ومن ثم، عندما تقوم الشركة بتعديل بيئتها الداخلية مع البيئة الخارجية، يصبح من الممكن لها الاستفادة من الفرص البيئية وتجنب التهديدات البيئية. وتنقسم البيئة الخارجية عادة إلى فئتين – البيئة الدقيقة (الصغري) والبيئة الكلية:

1. البيئة الصغرى: تشمل البيئة الصغري (البيئة الدقيقة) كل تلك العوامل التي لها تأثير مباشر على أنشطة المنظمة لأنها موجودة في البيئة المباشرة المحيطة بالمنظمة، وهذه العوامل لها تأثير على أداء المنظمة ويمكن السيطرة عليها إلى حد ما؛ وتشمل البيئة الصغرى العملاء والمنافسين والموردين والعملاء والوسطاء.
2. البيئة الكلية: عادة ما يكون للبيئة الكلية تأثير على الصناعة بأكملها وليس فقط على منظمة معينة، وتُعرف أيضًا باسم البيئة العامة ولا يمكن للمنظمة التحكم فيها؛ ومن ثم، تحتاج المنظمة إلى تكييف عملياتها وفقًا للتغيرات في البيئة الكلية؛ وتشمل البيئة الكلية البيئة الاقتصادية والبيئة السياسية والقانونية والديموغرافية والاجتماعية والثقافية والتكنولوجية والعالمية.

مقالة ذات صلة: البيئة التنظيمية: تعريفها، أنواعها، تحليلها

تحليل البيئة الخارجية

إن التطور الذي يحدث في البيئة الخارجية لأية شركة لم يعد فقط أمرا بالغ التعقيد، وإنما صار أيضا شديد التغير والديناميكية، فلم تعد أية شركة تأمن عندها في مثل هذه البيئة دائمة التغير والتطور، حيث لا يظل أي شيء في حالة ثبات أو استقرار، والشيء الوحيد الثابت هو أن كل شيء يتغير..! ولذلك فإن الذي يتجاهل هذه البيئة لن نقول إنه سوف يظل ثابتاً في مكانه، ولكنه إن لم يُطرد من الحلبة تماماً، فإنه يصاب بصدمات وضربات موجعة تجعله يفقد توازنه، وقد يحتاج إلى وقت طويل من الجهد والعمل الشاق لاستعادة زمام المبادرة، إن أمكنه ذلك.

لقد أصبحت المنافسة الاقتصادية في عالم اليوم على قدم وساق، فالدول المختلفة والشركات الخارجية، الكل متلهف لتحسين ظروفه الاقتصادية، ولديه الرغبة في التعلم والتكيف والابتكار والاختراع؛ لينافس بنجاح في السوق. إن الشركات الأمريكية نفسها أصبحت تعاني من منافسة الشركات الأجنبية، ولم يعد من السهل عليها أن تهزمها؛ ويتكون الإطار المقترح لإتمام عملية تحليل البيئة الخارجية بفعالية من خمس خطوات هي:

1. اختيار المتغيرات البيئية الرئيسية.
2. اختيار المصادر الرئيسية للمعلومات البيئية.
3. استخدام أدوات وأساليب التنبؤ.
4. تكوين مصفوفة الملامح التنافسية.
5. تكوين مصفوفة تقويم العوامل الخارجية.

مقالة ذات صلة: تحليل البيئة الخارجية بالتفصيل

4. وضع الأهداف الاستراتيجية

الأهداف الإستراتيجية Strategic Goals هي أهداف محددة وطويلة الأجل تضعها الشركة لنفسها لتحقيق حالتها المستقبلية المنشودة، وهذه الأهداف الاستراتيجية هي أهداف مالية وغير مالية على حد سواء، لذلك يمكن أن تتخذ أشكالًا مختلفة اعتمادًا على نموذج العمل الخاص بالمنظمة؛ وهذه الأهداف بمثابة خارطة طريق لشركة، فهي توفر التوجيه والتركيز لصنع القرار، وتخصيص الموارد، والعمليات التشغيلية.

مقالة ذات صلة: الأهداف الاستراتيجية: ما هي، أهميتها، أمثلة عليها

5. تحديد البدائل الاستراتيجية

بعد تحديد رؤية المنظمة، وبيان رسالتها، ووضع الأهداف التي ستعمل المنظمة على تحقيقها، إلى جانب دراسة وتقييم عوامل البيئة الخارجية وعومل البيئة الداخلية، بما يوضح للمنظمة الفرص والمخاطر المحيطة بها، ويبين لها نواحي القوة والضعف التي تتسم بها، يصبح من الممكن أن تطرح بدائل الإستراتيجيات التي يمكن للمنظمة الاختيار من بينها؛ والمنظمة تواجه استراتيجيات لتختار من بينها علي عدة مستويات، فهناك عدة مستويات للاستراتيجية في المنشآت الكبرى المتعددة الأقسام أو القطاعات، وكل مستوى يحتوي على أنواع متعددة من الاستراتيجيات، وعلى النحو التالي:-

• الاستراتيجيات على مستوى المنظمة: وهذه الاستراتيجية تركز على المنظمة ككل ويتركز الاهتمام الأساسي لها في تحديد مجالات الأعمال (الأنشطة) التي يتعين على المنظمة أن تشارك فيها، وكيف ستوزع هذه الموارد بين هذه الأنشطة.
• الاستراتيجية على مستوى القطاع : وهذه الاستراتيجية تركز على قطاع معين من قطاعات الأعمال وتهتم بتحسين الموقف التنافسي للمنتجات في هذا القطاع (قطاع السيارات مثلا) أو على جزء من السوق (سوق متوسطي الدخل مثلا).
• الاستراتيجية على مستوى الوظيفة: وهي الاستراتيجية التي تسعى لتحسين فعاليات الوظائف الأساسية للمنظمة، والتي تشمل التسويق الإنتاج، والإدارة المالية، وإدارة المعلومات، والبحوث والتطوير، وإدارة الموارد البشرية، والمشتريات، والمخازن.
• الاستراتيجية الدولية: وهي إستراتيجية الدخول للسوق الدولية ومنها استراتيجية التصدير، والترخيص والملكية الكاملة.

مقالة ذات صلة: البدائل الاستراتيجية: إستراتيجية النمو والتكامل والتنويع والانكماش

6. تحليل البدائل الإستراتيجية واختيار البديل المناسب 

ففي هذه الخطوة يتم مقارنة كل البدائل الاستراتيجية المتاحة والتي تم تحديدها في الخطوة السابقة و بإستخدام الأساليب التحليلية لصياغة الاستراتيجية (سنوضحها في السطور القادمة)، مع كل هدف من الأهداف الاستراتيجية، كذلك مع اتجاهات المديرين تجاه المخاطرة، سهولة الحصول على الموارد، والوقت اللازم للتنفيذ، ونقاط القوة التنظيمية، والإمكانيات والقيود وكذلك الفرص الخارجية

الأساليب التحليلية لصياغة الاستراتيجية

إن الأساليب التحليلية لصياغة الاستراتيجية يمكن أن تتكامل في إطار ذي ثلاث مراحل لاتخاذ القرارات كما يوضحه الشكل التالي. وفي السطور القادمة سوف نحاول وصف وشرح وتبسيط الأدوات التي يمكن ان تستخدم في صياغة الاستراتيجية، وهذه الأدوات على اختلافها قابلة للتطبيق في سائر المنظمات، على اختلاف أنواعها وأحجامها وأهدافها. وإن كانت هناك بعض الأدوات قد لا نجد من المعلومات ما يكفي لاستخدامها في بعض المواقف، فليس من الضروري ان تستخدم جميع هذه الأدوات في جميع المواقف، و بصفة عامة سوف يعتبر هذا الإطار مفيدا في التعرف على الاستراتيجيات وتقويمها لاختيار أفضلها.

وكما هو واضح من الشكل التالي فإن المرحلة الأولى تتكون من مصفوفة تقويم العوامل الخارجية، و مصفوفة تقويم العوامل الداخلية، و مصفوفة الملامح التنافسية، وتسمى هذه المرحلة بمرحلة المدخلات؛ حيث تلخص الأدوات الثلاث معلومات المدخلات الأساسية المطلوبة؛ لإيجاد بدائل استراتيجية ملموسة.

أما المرحلة الثانية فإنها تركز بالفعل على إيجاد البدائل الاستراتيجية الملموسة، وتسمى بـ «مرحلة المواءمة Matching» وذلك لأنه يتم عمل مواءمة بين العوامل الداخلية والعوامل الخارجية الرئيسية، وتتكون من خمسة أساليب تحليلية وهي مصفوفة SWOT، و مصفوفة SPACE، و مصفوفة الداخلي والخارجي IE Matrix، و مصفوفة الاستراتيجيات الكبرى، و مصفوفة بوسطن BCG.

أما المرحلة الثالثة فهي مرحلة اتخاذ القرار، وتتكون من أسلوب واحد فقط هو مصفوفة التخطيط الاستراتيجي الكمي (QSPM)، وتستخدم هذه المصفوفة المعلومات المتدفقة إليها من المرحلة الأولى؛ لتعمل على تقويم الاستراتيجيات البديلة التي طرحتها المرحلة الثانية. ولذلك فإن هذه المصفوفة توضح الجاذبية النسبية لكل بديل من هذ البدائل الإستراتيجية المطروحة، ومن ثم فإنها توفر – إلى حد كبير – أساسا موضوعيا لاختيار الاستراتيجيات المحددة التي سوف تتبناها المنظمة.

وقبل أن تمضي إلى تفاصيل دراسة هذه الخطوات في المقالات المشار إليها باللون الأزرق، نود أن نشير إلى أننا يجب أن ننظر إلى جميع هذه الأدوات ونضعها موضعها الصحيح دون مغالاة او تهوين، فالنتائج تاني يمكن الحصول عليها من الأساليب الكمية تتوقف قيمتها وجدواها على قدر الحكم الشخصي التقديري الذي يكملها ويسد جوانب النقص التي بها، فهي ليست نهائية ولا منزهة من أي عيب أو نقص؛ ومن هنا فعلينا أن نأخذ نتائج هذه الأدوات بحذر، ولا يعني هذا أنها غير مفيدة، و لكن بالعكس فهي أدوات مهمة وضرورية إذا ما تضافر معها التقدير السليم.

نصائح عند صياغة الاستراتيجية

هناك العديد من العوامل التي يمكن أن تسهم في صياغة استراتيجية ناجحة، فمن المهم التكيف مع الأفكار الجديدة والسماح بها وطلب التغذية الراجعة feedback خلال عملية صياغة الاستراتيجية؛ فأثناء صياغة الاستراتيجية، قد يكون من المفيد لك مراجعة النصائح التالية:

استخدم أهداف ذكية SMART

كلمة SMART تعني أهدافًا محددة specific وقابلة للقياس measurable وقابلة للتحقيق achievable وذات صلة relevant وقائمة على الوقت time-based، وللعلم كلمة SMART هي اختصار للأحرف الأولى لتلك الكلمات الخمسة التي تم ذكرها؛ ويمكن أن تساعدك الأهداف الذكية SMART في صياغة هدف محدد يسهل قياسه أو تتبعه وله خطة واضحة وموجزة للنجاح. وفيما يلي مثال على هدف ذكي SMART لشركة تخطط لبدء حسابات وسائط اجتماعية جديدة لتنمية قاعدة عملائها:-

تريد شركة حلويات محمد خطاب استخدام وسائل التواصل الاجتماعي للتواصل مع العملاء المحتملين، فهذه الشركة تخطط لإنشاء مقاطع فيديو مدتها 15 ثانية لنشرها على ثلاث منصات وسائط اجتماعية مختلفة توضح للعملاء كيف يخبزون كل منتج من منتجاتهم؛ فالشركة تهدف إلى كسب ما لا يقل عن 1000 مشاركة و 250 متابعًا على كل موقع بحلول نهاية الشهر.

• محدد Specific:  حددت الشركة الإجراءات الدقيقة التي يمكن اتخاذها لتحقيق اهدفها.

• قابلة للقياس Measurable: هدف الشركة يتضمن أهدافًا رقمية، حتى تتمكن من معرفة ما إذا كان قد تحقق الهدف نهاية الشهر ام لا.

• قابل للتحقيق Achievable: نظرًا لأن المنظمة جديدة على وسائل التواصل الاجتماعي، فقد وضعوا أهدافًا واقعية لبناء قاعدة متابعين ببطء بدلاً من توقع انتشار سريع على الفور.

• ذات صلة Relevant: الإجراءات التي تخطط شركة محمد خطاب للحلويات لاتخاذها ذات صلة باستراتيجيتها العامة، والتي تتمثل في البدء في استخدام وسائل التواصل الاجتماعي لجذب العملاء.

• قائم على الوقت Time-based: تأمل الشركة في إكمال هدفها بحلول نهاية الشهر.

مقالة ذات صلة: الأهداف الذكية SMART: ما هي، أهميتها، كيفية كتابتها، أمثلة عليها

اطلب التغذية الراجعة من الموظفين

عند صياغة استراتيجية، قد يساعدك جمع البيانات من موظفيك من خلال الاستطلاعات والمقابلات الداخلية في تقييم عملياتك؛ فبعد إنشاء استراتيجية جديدة وتنفيذها، اسأل زملائك والموظفين عن شعورهم حيال الاستراتيجية وفعاليتها؛ وقم بتعزيز سياسة الاتصال المفتوح واسمح لهم بإبداء آرائهم والتعبير عن أفكارهم ووجهات النظر البديلة. ويمكن أن تساعدك التغذية الراجعة Feedback على مراجعة الاستراتيجيات وتطبيق أفكار الموظفين الجيدة؛ وقد يساعد أيضًا إشراك جميع الموظفين في عملية صياغة الاستراتيجية الموظفين على الشعور بالارتباط بجهود المنظمة.

مقالة ذات صلة: التغذية الراجعة: تعريفها وأهميتها وأنواعها وكيفية تقديمها

احتفظ بالمسودات وقارن بينها

خلال عملية صياغة الاستراتيجية، يمكنك تصميم العديد من المسودات drafts عن الاستراتيجية وكيفية استخدامها، وضع في اعتبارك الاحتفاظ بنسخة من كل مسودة ومقارنتها أثناء التعديل؛ ويمكنك استخدام هذه المسودات كمرجع للإشارة إليها أثناء تحديد نسبية كل فكرة لاستراتيجية موضوعة تحقيق هدف تحاول الوصول إليها.

أثر النواحي السياسية على صياغة الاستراتيجية

إن العلاقات السياسية الداخلية بأي شركة تلعب دورا كبيرا في التأثير على اختيار الاستراتيجيات في جميع المنظمات؛ فالواقع يشير فى كثير من المنظمات – إن لم يكن كلها – إلى أن قرارات الاستراتيجية تعتمد فى معظم الأحيان على الجوانب السياسية التى تحكم لحظتها، ويرجع ذلك إلى أنه – كما هو معلوم – إذا لم يحظ البديل الاستراتيجي الأفضل بتأييد مجموعات الأفراد الرئيسية، فإن هذه الاستراتيجية لن تضمن التنفيذ الفعال.

ولعل مما يمكن أن يقلل من مثل هذه التحيزات والتدخلات الشخصية القائمة على الهوى والمنافع الشخصية غير العلاقة الأخوية والرابطة القلبية وسلامة الصدر، هو اتباع إجراءات مراحل صياغة الاستراتيجية التي وضحناها؛ ففى ظل هذا الإطار التحليلى المنظم الذي تتضح فيه الأهداف والغايات والرسالة التى تسعى إليها المنظمة، يقل احتمال تدخل العوامل السياسية إلى أدنى درجة فى صنع القرارات الاستراتيجية؛ ففي غيبة العمل الموضوعى الجاد والمنظم تنشط العومل السياسية ولسوء الحظ فغالبا ما يكون لها اليد الطولى فى تحديد الاستراتيجية.

وبصفة عامة فقد أثبتت الأبحاث التى تمت فى هذا الصدد عن ٩ منشآت كبرى في أمريكا، أن مديري الاستراتيجية الناجحين تميزوا بعدة خصائص، أهمها:

• ترك الأفكار والمقترحات التي لا تتمتع بتأييد قوي حتى تذبل وتتلاشى، من خلال مواجهتها بفتور وتراخ.
• استخدام كثير من الأسئلة غير المباشرة وغير الرسمية لجس النبض ومراقبة كيف تسير الأمور قبل الدخول الفعلي في المواجهة.
• محاولة الحصول على مقترحات وأراء الأطراف الأخرى، والاحتفاظ برأيه للنهاية، واستخدامه في الوقت المناسب.
• يحاول دائما أن يصدر أقل أوامر، ويعلن قرارات قليلة، ولكنه يعمل على جس النبض، والمناقشات غير الرسمية، والتوضيح المستمر للوصول إلى اتفاق عام حول ما يريد.
• إشاعة مناخ عمل عام يسوده الوفاق والحب والعمل بروح الفريق المتكامل.
• تحفيز ومكافأة جماعات الدفع الأساسية التي أثبتت نجاحا واضحا، وبصورة يشهدها الجميع، وإسناد الأعمال الجديدة والمتحدية لمثل هؤلاء الأفراد الذين ينظر إليهم باعتبارهم قادة للرأي ويتأثر بهم الكثيرون حولهم.
• الحذر الشدبد من كل ما يصدرونه من كلمات أو إشارات أو رموز يمكن أن تؤدي إلى إشاعة فهم خاطئ وتصورات واهمة، تسير بالأمور عكس الاتجاه المطلوب.
• التأكد من أن جميع القوى المؤثرة في المنظمة قد تم تمثيلها بصورة واضحة في عملية صياغة الاستراتيجية مع الإدارة العليا أو من خلالها.
• الاستعانة بأوجه جديدة وأراء جديدة عند إجراء أي تغييرات جوهرية في الاستراتيجية؛ نظرا لما يتمتع به الجديد من نظرة تخلو من أسر ما هو معتاد أو مألوف، حتى وإن كان خطأ.

مقالة ذات صلة: المدير الاستراتيجي: من هو، وظائفه، مؤهلاته، مهاراته

نموذج تحليل مجال القوى وتحليل القوى السياسية بالمنظمة

ومن الأدوات المفيدة لتحليل القوى السياسية الموجودة فى أية منظمة، ومعرفة دورها وموقفها من عملية التغيير الاستراتيجي، وتأثيرها المحتمل عليه مستقبلا، الاستعانة بهذا النموذج الذي طوره (Kurt Lewin) والذي يفيد استخدامه في تشخيص موقف القوى المختلفة (المؤيدة والمعارضة) لعملية التغيير الاستراتيجي، وتأثيرها على التوازن في مجال القوى، وتحديد هل من الأصلح المضي في عملية التغيير الاستراتيجي وتنفيذه، أم يجب التريث بعض الوقت حتى يمكن إحداث أي تعديل في توازن القوى يكون في صالح عملية التغيير وليس ضدها؟!

ويعتبر هذا النموذج أنه في أي موقف يوجد به سعى للتغيير يوجد نوعين من القوى كما هو واضح فى الشكل التالى:

أ. القوى المؤيدة Driving Forces أو الدافعة نحو إحداث التغيير.
ب. القوى المعوقة أو المعارضة Restraining Forces وهي التي تعوق وتعارض عملية التغيير الاستراتيجي المطلوب.

وما لم تؤخذ في الحسبان القوى المعوقة أو المعارضة جيدا، ويحسب وزنها، فإنها قد تؤدي إلى إصابة كل ما بذل من جهد في إعداد وصياغة الاستراتيجية بالفشل الزريع؛ وذلك بمقاومتها بكافة الوسائل المشروعة وغير المشروعة أثناء عملية التنفيذ، إذا لم تستطع أن توقف مسارها أصلاً منذ البداية، وهي في مراحل الإعداد والصياغة المبكرة؛ ولذلك على رجل الاستراتيجية أن يستفيد من هذا التحليل الجيد، ولا يبدأ في تنفيذ الاستراتيجية إلا وقد ضمن لها عوامل النجاح المطلوبة تقريبا، وخاصة من جانب القوى الداخلية، ناهيك عن القوى الخارجية المحيطة.

مقالة ذات صلة: إدارة التغيير: التعريف، الأهمية، المراحل، المبادئ، الخطوات، أمثلة عليها
مقالة ذات صلة: نموذج كيرت لوين لإدارة التغيير: ما هو، اهميته، خطوات تطبيقه

ونتيجة لهذا التحليل يكون أمام إدارة الاستراتيجية ثلاثة بدائل متوقعة، وهي:​

البديل الأول: أن ترجح القوى الدافعة على القوى المعارضة

وفي هذه الحالة فإن ميزان القوى العام يكون في صالح المضي بالتغيير الاستراتيجي المطلوب، حيث سيضمن ذلك – إلى حد كبير – أن يكون هناك قبول وتأييد لتطبيق هذه الاستراتيجية، ومن ثم تقل درجة المقاومة لها إلى أقل درجة ممكنة، وتكون فرص نجاحها كبيرة.

البديل الثاني: أن تتساوى كل من القوى الدافعة والمعارضة

وفي هذه الحالة فإن الموقف يكون حساساً، ويحتاج إلى تحريك – ولو بسيط – لتعديل في ميزان القوى، لصالح عملية التغيير؛ وذلك إما بمحاولة زيادة قوى التأييد والدفع، أو بتخفيض قوى التعويق والمعارضة، أو بالعمل على تحقيق الهدفين معا حتى تضمن الإدارة أكبر فرصة لنجاح عملية التغيير الاستراتيجي، وتقليل فرص مقاومة التغيير

البديل الثالث: القوى المعارضة أكبر من المؤيدة

وفي هذه الحالة يكون الموقف بالغ الحرج والحساسية، ولا يكون من الصالح على الإطلاق المضى في عملية التطبيق الاستراتيجى دون إعادة النظر في تحليل ميزان القوى؛ لأن نتيجة التغيير في هذه الحالة ستواجه بمقاومة شديدة لن تقوى الإدارة على التصدي لها، وسوف يخرج زمام الأمور من يدها، وستكون النتيجة النهائية المتوقعة هي الفشل لكل ما سبق من جهود في عملية الإعداد والترتيب لصياغة وتخطيط الاستراتيجية، مهما كان ذلك جيدا ومفيدا.

ولذلك إذا وجدت إدارة الاستراتيجية أن تحليل مجال القوى يشر إلى مثل هذا الموقف، فإنه لن يكون أمامها إلا أحد بديلين، وهما: التوقف عن المضي في عملية التغيير كلية، أو الانتظار بعض الوقت حتى يمكنها أن تتعامل مع القوى المؤثرة في التوازن العام للموقف السائد، وتعمل على تغييره لصالحها، وذلك كالآتي:

• زيادة القوى المؤيدة والدافعة حتى تتفوق على القوى المعارضة.
• أو تخفيض القوى المعوقة والمعارضة حتى تقل عن القوى المؤيدة.
• أو العمل على تدعيم الاتجاهين معا وفي نفس الوقت.

فإذا حدث تغيير في ميزان القوى لصالح عملية التطبيق والتنفيذ للاستراتيجية المقترحة، فستكون فرصة نجاحها أكبر وتقل إحتملات مقاومتها وتضعف؛ أما إذا ظل الموقف في غير صالح عملية التغيير الاستراتيجي المقترح، فإنه من الحمق حينئذ السير ضد التيار والمضي في عملية التغيير والتطبيق؛ لأن مأله سوف يكون الفشل، إن عاجلا أو أجلا.

دور المشاركة في نجاح صياغة وتطبيق الاستراتيجية

إن أهم وسيلة لضمان الحصول على التأييد والدعم للاستراتيجية – كما أثبتته كثير من الدراسات هو شكل نمط السلطة المستخدم في عملية اتخاذ القرار الاستراتيجي؛ فطبقا لدراسة رائدة لـ (Larry Greiner) على ١٨ حالة من حالات التغيير الاستراتيجي، وجد أن أسلوب السلطة المستخدم كان يتراوح ما بين الاستبداد الكامل، والمشاركة، والتفويض الكامل للسلطة، وكانت نتيجة التغيير كالآتي:

• ١١حالة قد حالفها النجاح، وهي التي استخدمت مدخل المشاركة في السلطة لاتخاذ قرار التغير.
• ٥ حالات استخدمت السلطة الفردية المستبدة، وكلها واجهت مصيرا مشتركا بالفشل.
• أما الحالتان الباقيتان، فإنما قد استخدم فيهما مدخل التفويض الكامل للسلطة، وكان مألها أيضا الفشل وعدم النجاح.

مقالة ذات صلة: نموذج الإدارة الاستراتيجية مع التوضيح بالصور

فى النهاية آخر نقطة انت من ستضيفها فى التعليقات، شارك غيرك ولا تقرأ وترحل.