تحليل البيئة الداخلية يساعدك على معرفة إمكانيات المنظمة الداخلية وتحليلها وتشخيصها لتحديد أوجه القوة وأوجه الضعف، ولذلك في هذه المقالة سنوضح كيفية تحليل البيئة الداخلية لأي منظمة بالتفصيل.
تعريف الإدارة الإستراتيجية
الإدارة الاستراتيجية Strategic Management هي مجموعة التصرفات والقرارات التى تعمل على إيجاد استراتيجيات فعالة لتحقيق أهداف المنظمة، ورغم أن هذا التعريف يميل أكثر إلى العمومية والتوصيف لطبيعة العمل الاستراتيجي الإداري، فإن هناك من عرّف إدارة الاستراتيجية من منطلق الأدوار والمراحل الضرورية لإتمامها، ومن هؤلاء (Fred R David) فريد داوود الذي عرفها بقوله: “فن وعلم صياغة، وتطبيق، وتقويم التصرفات والأعمال التي من شأنها أن تمكن المنظمة من وضع أهدافها موضع التنفيذ”.
ومن خلال ذلك يتضح أن هناك ثلاث مراحل أساسية لإتمام عملية إدارة الاستراتيجية وهي:-
أ. صياغة الاستراتيجية: Strategy Formulation
ب. تطبيق الاستراتيجية: Strategy Implementation
ج. تقويم الاستراتيجية: Strategy Evaluation
مقالة ذات صلة: الإدارة الإستراتيجية: التعريف، الأهمية، الأهداف، المراحل، التطور
مقالة ذات صلة: مراحل الإدارة الإستراتيجية
تعريف البيئة الداخلية
البيئة الداخلية هي جميع العوامل التي لها تأثير مباشر على أعمال وأنشطة المنظمة الروتينية، وتخضع هذه العوامل عمومًا لسيطرة المنظمة، بغض النظر عما إذا كانت ملموسة أو غير ملموسة؛ ويمكن تقسيمها إلى نقاط قوة وضعف، اعتمادًا على آثارها الإيجابية أو السلبية على الأهداف الأساسية للمنظمة. وتتضمن العوامل التي تعتبر جزءاً من البيئة الداخلية ما يلي:-
- الموارد المادية: هي الأصول المادية لمنظمة ما؛ على سبيل المثال، المصانع، والمباني، والآلات، والمعدات، وما إلى ذلك، والتي تُستخدم لتحويل المدخلات إلى مخرجات.
- الموارد المالية: تتكون من رأس المال والأموال التي تشكل جزءًا من المنظمة، وتخصص الشركات الأموال لتلك الأنشطة التي تقدم أقصى إنتاج من خلال تكبد أقل تكلفة؛ ومن ثم فإن الهدف هو التخصيص الأمثل للموارد.
- الموارد البشرية: كل من يعمل في المنظمة ويمتلك المهارات والخبرات اللازمة للقيام بأنشطة العمل؛ وتتخذ الموارد البشرية القرارات التشغيلية والإدارية المتعلقة بالمنظمة.
- الموارد التكنولوجية: المعرفة التقنية التي يتم توظيفها أثناء تصنيع منتجات وخدمات المنظمة.
- الثقافة التنظيمية : تشير ثقافة الشركة أو ما يسمى بالثقافة التنظيمية إلى قيم ومعتقدات وسلوك المنظمة التي توضح الطريقة التي يتواصل بها الموظفون والإدارة ويديرون الشؤون الخارجية.
- الرؤية والرسالة والأهداف : تشير الرؤية إلى الصورة العامة لما تريد المنظمة تحقيقها، بينما توضح رسالة المنظمة غرض المنظمة وسبب وجودها؛ وأخيرًا، تشير الأهداف إلى الإنجازات الأساسية، والتي من المقرر تحقيقها خلال فترة زمنية محددة، مع الموارد المتاحة.
مقالة ذات صلة: البيئة التنظيمية: تعريفها، أنواعها، تحليلها
تحليل البيئة الداخلية
يعتمد نجاح عملية صياغة الإستراتيجية على حسن استخدام إمكانيات المنظمة الداخلية، والمنظمة عليها أن تحشد وتجهز مبكراً كل إمكانياتها مع التعرف على أوجه القوة وأوجه الضعف لعلاجها مع عدم ترك أى شيء للصدفة؛ وعملية تحليل وتشخيص إمكانيات المنظمة تتضمن خطوتين هما:-
- تحديد العوامل الاستراتيجية الداخلية
- تقييم العوامل الاستراتيجية الداخلية
مقالة ذات صلة: تحليل البيئة الخارجية بالتفصيل
أولاً:- تحديد العوامل الاستراتيجية الداخلية
العوامل الاستراتيجية الداخلية هي ببساطة كل إمكانيات المنظمة الداخلية والتي تتضمن المجالات الوظيفية المختلفة (الإنتاج / العمليات، البحوث والتطوير، التسويق، التمويل، الأفراد) ويتم النظر إليها إما كأوجه قوة Strengths أو أوجه ضعف Weaknesses. ويوضح الجدول التالى العوامل الاستراتيجية الداخلية لمعظم المنظمات:-
| المجال الوظيفى | العناصر الفرعية وما إذا كانت تمثل أوجه قوة أو مصدر ضعف للمنظمة |
التسويق | – مدى إشباع منتجات وخدمات الشركة لحاجات العملاء، ومدى الإلمام برغباتهم. – مدى التركيز فى البيع: هل لعدد محدود من المستهلكين أم لعدد محدود من المنتجات. – إسترجاع المعلومات عن السوق ومدى إمكانية تجميع المعلومات عن السوق. – الحصة السوقية ومدى نموها فى ضوء المنافسة. – مزيج المنتجات وإمكانيات التوسع. – دورة حياة كل منتج وخدمات ما بعد البيع. – استراتيجية التسعير والقيمة المقدمة . – منافذ التوزيع: عددها، الرقابة عليها. – التنظيم الفعال للمجهودات البيعية. – سمعة المنتج أو الخدمة والصورة الذهنية لدى المستهلكين والولاء للماركة. – فاعلية وكفاءة وابداع العمليات الترويجية. |
التمويل والمحاسبة | – مدى إمكانية زيادة رأس المال قصير الأجل. – مدى إمكانية زيادة رأس المال طويل الأجل. – تكلفة رأس المال إذا ما قورنت بالمنافسين. – الاعتبارات الضريبية. – العلاقة مع الملاك، المقرضين، المساهمين. – موقف المديونية، ومدى الاستعداد لقبول أوجه أخرى للتمويل كالإستئجار. – تكلفة دخول الصناعة والعوائق الموجودة أمام من يريد دخول الصناعة. – ادارة مكونات رأس المال العامل. – مدى المقدرة على تخفيض التكاليف. – فاعلية وكفاءة النظام المحاسبى الخاص بالتكاليف. – نظم الموازنات وتخطيط الربح المستخدمة. – مدى وجود نظم للتخطيط المالي. – نظم التحليل المالى المستخدمة ودرجة الاستفادة من نتائجه. – المستوى العلمى والمهنى للقائمين على الجهاز المالي. |
الإنتاج والعمليات | – تكلفة المواد الخام وإمكانيات توافرها. – العلاقة مع الموردين. – نظم مراقبة المخزون ومعدل دوران المخزون. – موقع تسهيلات الإنتاج، التنظيم الداخلى للتسهيلات الإنتاجية ومعدل استخدامها. – اقتصاديات الحجم الكبير. – الكفاءة الفنية للتسهيلات ونسب إستغلال الطاقة. – الاستخدام الكفء لمقاولى الباطن. – القيمة المضافة وهامش الربح. – كفاءة المعدات وموازنة تكاليفها وإيراداتها. – إجراءات مراقبة العمليات: التصميم، الجدولة، الشراء، مراقبة الجودة. – الكفاءة الفنية والتكاليف مقارنة بالمنافسين. – البحوث والتطوير والتجديد والابتكار. – الجودة |
الموارد البشرية | – أسلوب الاستقطاب للكفاءات. – التدريب والتطوير. – مهارات العاملين والروح المعنوية. – سياسات الحفاظ على الموظفين . – تكلفة علاقات العمل مقارنة بالمنافسين. – الاستخدام الفعال للحوافز لتعظيم الأداء |
| تنظيم الإدارة العليا | – تشكيل مجلس الادارة، والادارة الرشيدة. – مهارات الإدارة العليا ومقدرتها واهتماماتها. – نمط القيادة ونظام الادارة الاستراتيجية – فاعلية الهيكل التنظيمي. – النظرة إلى المنظمة ومكانتها فى الصناعة. – تاريخ المنظمة فى إنجاز أهدافها. – نظم الاتصالات داخل المنظمة وفعاليتها. – نظام الرقابة على المنظمة ككل (فاعليته واستخدامه) . – المناخ التنظيمى وثقافة المنظمة. |
وبعد تحديد هذه العوامل يتم تقييمها للتعرف على إمكانيات المنظمة بالضبط سواء من حيث أوجه القوة وأوجه الضعف.
ثانياً:- تقييم العوامل الداخلية الاستراتيجية
تم عزل عملية تحديد العوامل الاستراتيجية وعملية تقييم العوامل الداخلية عن بعضهما لأغراض الدراسة فقط، ولكن هاتان العمليتان لا تنفصلان عن بعضهما؛ فالهدف من التحليل الداخلى هو تحديد أوجه القوة وأوجه الضعف الخاصة بالمنظمة واتخاذ الإجراءات التصحيحية للتعامل معها.
والسؤال الآن ما هو المقصود بأوجه القوة وأوجه الضعف؟، والإجابة أن العامل الداخلي يمثل أوجه القوة إذا كان يمثل ميزة أو أفضلية تنافسية للشركة تجاه منافسيها فى السوق؛ وفى المقابل يعتبر العامل الداخلى أوجه ضعف إذا كانت الشركة تؤديه بطريقة أقل كفاءة من المنافسين؛ والسؤال الذي يطرح نفسه الآن هو: كيف يتم تقييم أى عامل داخلى أو نشاط على أنه مصدر قوة أو ضعف للمنظمة؟، والإجابة أن هناك أربعة مداخل وهى:
- المقارنة مع إمكانيات وأداء الشركة فى الماضى.
- المقارنة بعوامل النجاح طبقا لمرحلة التطور الذى يمر بها المنتج/السوق.
- المقارنة مع المنافسين أو مع الأفضل Benchmarking .
- المقارنة بعوامل النجاح الأساسية فى الصناعة التى تعمل فيها الشركة.
1. المقارنة مع إمكانيات وأداء الشركة فى الماضى
عادة ما تستخدم الإدارة الخبرة الماضية للشركة كأساس لتقييم العوامل الداخلية حيث أن للمديرين معرفة كافية بأنشطة المنظمة التسويقية والمالية والإنتاجية ولديهم إلمام كافى أيضاً بإمكانيات الشركة ومشاكلها؛ وعلى هذا فإن تقييم أيا من العوامل الداخلية على أنها تمثل نقطة ضعف للمنظمة أو تمثل أوجه قوة سوف تتأثر بشدة بالخبرة الداخلية – فمثلاً فى صناعة كثيفة رأس المال كالطيران، فإن نسبة الديون تمثل عاملاً إستراتيجياً هاماً، فإذا كانت نسبة المديونية إلى الملكية تمثل 60 % فى إحدى الشركات فإنه يتم مقارنتها بنفس النسبة فى العام الماضى، فإذا كانت هذه النسبة 70% فى العام الماضى فإن ذلك يعتبر مصدر قوة للمنظمة فى السنة الجديدة.
ويلعب التحليل المالى دورا أساسيا فى هذا المدخل من خلال حساب مجموعة من النسب المالية للتعرف على الأداء التاريخى للمنظمة مع مقارنة أدائها أبضا بأداء المنافسين.
2. المقارنة بعوامل النجاح طبقاً لمرحلة التطور التى يمر بها المنتج / السوق
تتغير متطلبات وعوامل النجاح الأساسية طبقاً لدورة حياة المنتج وذلك بالنسبة للمجالات الوظيفبة المختلفة وتستخدم هذه المراحل كمؤشر لموقف الشركة و بيان أوجه قوتها وأوجه ضعفها كما يتضح من الجدول التالى، ولكن قبل الإنتقال للجدول يجب توضيح المقصود بدورة حياة المنتج.
دورة حياة المنتج Product Life Cycle هي ببساطة المراحل التي تمر بها المنتجات من وقت التخطيط لإنتاجها حتى خروجها من السوق؛ ودورة حياة المنتج تحدث على عدة مراحل، وهذه المراحل هي مرحلة التخطيط للمنتج، ومرحلة تقديم المنتج، ومرحلة نمو المنتج، ومرحلة النضج، ومرحلة الانحدار. ويمكن أن يختلف طول كل مرحلة من منتج لآخر، حيث يستغرق بعضها يوما والبعض الآخر يستغرق شهورا أو سنوات؛ وتحدد العديد من العوامل مدى سرعة مرور المنتج بتلك المراحل الخمسة، بما في ذلك كيفية تخطيط الشركات لتسويق منتج ما، والطلب على المنتج نفسه.
وتساعد معرفة المرحلة التي يمر بها المنتج الشركة على اتخاذ قرارات مستنيرة بشأن زيادة او تخفيض مصاريف الإعلان وتغليف وتصميم وسعر المنتج وعوامل مهمة أخرى لزيادة حصتها في السوق ونموها؛ وتؤثر عوامل مثل سهولة الدخول في السوق والتقدم التكنولوجي والقوى الاقتصادية ومعدل قبول السوق للمنتج على دورة حياة المنتج.
مقالة ذات صلة: دورة حياة المنتج: ما هي، أهميتها، فوائدها، قيودها، مراحلها الخمس
| المراحل المجالات | التقديم | النمو | النضج | الانحدار |
| التسويق | – المهارات والموارد اللازمة لخلق وعى ومعرفة بالسلعة – الحصول على رضاء وقبول المستهلك للسلعة – الوصول إلى منفذ للتوزيع | – القدرة على بناء معرفة بالماركة – تخفيض التكاليف – علاقات قوية مع الموزعين – تطوير قنوات توزيع جديدة | – توزيع المنتجات (اسواق جديدة) – الحفاظ على الأسواق الحالية – المرونة السعرية – تمييز المنتجات – تحقيق الولاء للمنتج | – الوصول إلى منافذ توزيع وأسواق مختارة لتقليل التكاليف – تقوية الولاء للماركة – تقوية الانطباع عن الشركة |
| الإدارة المالية | – توفير الموارد المالية لتدعيم التدفقات الخارجية العالية وخسائر التشغيل فى المراحل الأولى – المقدرة على إستخدام الديوان بكفاءة | – القدرة على تمويل التوسع السريع – التدفقات الخارجية العالية لكن مع وجود ارباح – توفير الموارد لتحسين المنتجات | – القدرة على خلق وإعادة توزيع التدفقات المالية الداخلية – نظم فعالة للرقابة على التكاليف | – القدرة على إعادة إستخدام أو تصفية المعدات غير المستخدمة – بدقة نظم الرقابة الإدارية – الحصول على ميزة لإنخفاض تكلفة التسهيلات |
الأفراد | – المرونة فى توفير القوى العاملة – تدريب الإدارة الجديدة – توفير العمالة المتخصصة فى المنتجات الجديدة وغزو الأسواق الجديدة | – المقدرة على إضافة مهارات جديدة – تحفيز وتعميق الولاء لدى العاملين | – تخفيض القوى العاملة – تخفيض التكاليف – زيادة الكفاءة | – الاستغناء عن القوى العاملة . – المعاشات المبكرة. – تخفيض التكاليف. |
| البحوث والتطوير | – المقدرة على تنفيذ التغيرات التكنولوجية – تطوير العمليات – تطوير المنتج | – تطوير ملامح المنتج – تطوير منتحات جديدة | – تقليل التكاليف – محاولة خلق اختلافات فى المنتج لتمييزه | – تدعيم المجالات التى يوجد بها نمو – خلق حاجات فريدة وجديدة لدى المستهلكين |
ويوضح الجدول السابق أنه فى المراحل الأولى لتطوير المنتج، فإن هناك حاجة إلى تكثيف نشاط البحوث والتطوير وبالتالي زيادة الحاجة إلى الأموال لتغطية ذلك؛ ويلاحظ أن النجاح فى هذه المرحلة يتوقف على المهارة الفنية وأن تكون المنظمة أول من يدخل الأسواق الجديدة أو إمتلاك المهارات التسويقية المكثفة التي تخلق وعى عام لدى معظم المستهلكين بالسلعة وبسرعة.
أما فى مرحلة النمو فمتطلبات النجاح مختلفة، حيث يؤدي النمو السريع إلى استقطاب منافسين جدد إلى السوق، وعلى هذا فإن متطلبات النجاح يجب أن تعتمد على تمييز المنتج والتعرف على الماركة بسهولة من قبل المستهلكين بالإضافة إلى توافر الموارد المالية اللازمة لتدعيم المجهودات التسويقية المكثفة والمنافسة السعرية التى قد نتعرض لها الشركة للتغلب على المنافسين.
وعندما يكون المنتج فى مرحلة النضج تبدأ الحصة التسويقية فى النمو ولكن بنسب متناقصة وتبدأ الشرائح التسويقية فى الاتساع مع إنخفاض درجة التطوير التكنولوجى فى المنتج، وتكون النتيجة هنا زيادة حدة المنافسة، وعلى هذا تصبح الميزة السعرية أو الترويجية وتوزيع المنتج أهم أوجه القوة الداخلية فى هذه المرحلة، وتصبح أيضاً عملية التغيير التكنولوجى فى تصميم عمليات التشغيل أكثر حدة حيث يحاول كثير من المنافسين تقديم منتجات ذات كفاءة عالية؛ وإذا كانت عمليات البحوث والتطوير هامة فى المرحلة الأولى (التطويرأو التقديم) فإن الإنتاج الكفء Efficient Production يصير العامل الأساسى لضمان استمرار ونجاح المنظمات.
وأخيراً عندما يصل المنتج إلى مرحلة التشبع / الانحدار تتركز عوامل القوة والضعف حول ترشيد التكاليف والاعتماد على التكاليف التنافسية بالإضافة إلى العلاقات القوية مع الموردين والمستهلكين بالإضافة إلى الرقابة المالية؛ وتركز الشركة هنا على الأسواق التى بدأ المنافسون يخرجون منها.
مقالة ذات صلة: البدائل الاستراتيجية: إستراتيجية النمو والتكامل والتنويع والانكماش
3. المقارنة مع المنافسين أو مع الأفضل Benchmarking
تقارن المنظمة نفسها مع أفضل المنافسين فى الصناعة واعتبارهم معيار ينبغي الوصول إليه وهو ما يسمى المقارنة بالأفضل Benchmarking؛ وعلى هذا تستطيع الشركة الارتقاء بمستواها والتنافس فى الصناعة.
4. عوامل النجاح فى الصناعة
يتضمن تحليل الصناعة تحديد العوامل الأساسية للنجاح داخل هذه الصناعة، ويمكن إستخدام معايير النجاح هذه وقياس إمكانيات الشركة وتفسيرها إلى أوجه قوة وأوجه ضعف؛ ومن خلال تحليل العوامل التالية تستطيع الإدارة تحديد ما إذا كان موقف الشركة الداخلى وإمكانياتها تمثل أوجه قوة أو أوجه ضعف:
- تحليل إمكانيات المنافسين تحليلا دقيقا.
- تحليل رغبات المستهلكين
- تحليل قنوات التوزيع.
- تحليل تكاليف عمليات التشغيل.
- تحليل العوائق الموضوعة لمنع دخول منافسين جدد إلى الصناعة.
- تحليل مدى توافر المنتجات البديلة وتكلفتها.
- تحليل موقف الموردين.
مصفوفة تقويم العوامل الداخلية
مصفوفة تقويم العوامل الداخلية تساعد علي تلخيص وتحليل وتقويم عناصر القوة والضعف الرئيسية في المجالات الوظيفية المختلفة : الإدارة والتسويق، والتمويل، والإنتاج، والبحوث والتطوير…الخ ويساعد ذلك التحليل من خلال هذه الأداة على وضع أساس لفحص ودراسة العلاقات المتداخلة فيما بين هذه المجالات الوظيفية.
ويحتاج إعداد هذه المصفوفة إلى الحكم والتقدير الشخصي؛ ولذلك فإن مظهرها الذي قد يبدو في شكل علمي يجب ألا يخدع أو يضلل رجال الاستراتيجية فيعطونها أكثر مما تستحق فهي ليست إلا مجرد أداة استرشادية و مفيدة فى عملية التحليل كما سبق أن أشرنا في بداية هذه الفقرة.
مقالة ذات صلة: مصفوفة تقويم العوامل الداخلية IFE: ماهي، خطوات إعدادها، ومثال عليها
فى النهاية آخر نقطة انت من ستضيفها فى التعليقات، شارك غيرك ولا تقرأ وترحل.
